CH Media est l’une des principales entreprises de médias suisses et emploie environ 1800 personnes en Suisse alémanique. oneplus propose des films, des séries, des documentaires et d’autres divertissements ainsi que des productions originales. Il est disponible directement pour les consommateurs via des applications Web, iOS et Android, et via des opérateurs de télécommunications tels que Quickline et Sunrise. Il offre également un riche ensemble de fonctionnalités qui augmentent l’engagement et l’adhérence des utilisateurs, telles que la visualisation continue sur tous les appareils, les listes de surveillance et la possibilité de créer des listes de surveillance personnalisées.

Au cœur du service se trouve la plate-forme de télévision Kaltura basée sur le cloud et le package oneplus comprend également des solutions de gestion des abonnés et du foyer, la préparation des médias vidéo à la demande (VOD), la gestion des droits multi-numériques (DRM ) la protection du contenu, le Kaltura TV Platform Player et l’analyse des services pour comprendre le comportement des téléspectateurs.

Grâce à des capacités de monétisation flexibles, CH Media est désormais en mesure de diversifier ses sources de revenus en introduisant trois modèles Freemium au sein d’un seul service. Il comprend une version gratuite basée sur la publicité et deux offres premium sur abonnement uniquement (une offre standard pour un maximum de deux écrans simultanés et « Famille et amis » pour un maximum de quatre). Combinant VOD par abonnement et basée sur la publicité, ce modèle de monétisation hybride est considéré comme crucial pour la stratégie de oneplus visant à attirer de nouveaux téléspectateurs avec des titres gratuits, encourageant la conversion vers des niveaux supérieurs avec des offres de contenu premium et exclusives.

« Nous sommes ravis de nous associer à Kaltura pour alimenter notre tout premier service de Streaming« , a déclaré le directeur général du divertissement de CH Media, Roger Elsener, commentant le déploiement. « Nous apprécions grandement la flexibilité de la technologie de Kaltura ainsi que son orientation client qui a permis une intégration rapide avec d’autres composants du système. »

« Aujourd’hui, les attentes des consommateurs vis-à-vis des services OTT sont élevées, et il est essentiel de fournir une expérience utilisateur exceptionnelle », a ajouté Nuno Sanches, directeur de la stratégie de Kaltura. « De plus, il est essentiel pour l’entreprise d’avoir la capacité de lancer rapidement, d’avoir une monétisation flexible et des fonctionnalités basées sur les données pour comprendre les téléspectateurs et étendre leur engagement. »

SOURCE : Reviews News

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Perdre 200 000 clients dans une entreprise qui en compte plus de 220 millions peut difficilement coûter aussi cher que cela l’a été pour le géant de l’audiovisuel Netflix dans sa dernière présentation des résultats. Et ce n’était pas qu’une simple baisse du nombre d’abonnements. C’était la première depuis qu’il y a des données. En plus de cette cruche d’eau froide inhabituelle, la société américaine a averti qu’elle ne croyait pas qu’il s’agissait de quelque chose d’unique, mais a révélé dans une lettre aux actionnaires qu’elle s’attend à ce que le nombre d’adhésions payantes baisse encore de deux millions de clients dans le deuxième trimestre de 2022. En conséquence, les actions de Netflix ont plongé de 35 % en une journée, perdant la valeur marchande de l’entreprise de plus de 54 milliards de dollars. Le prix n’a pas encore complètement récupéré, et jeudi dernier, les actions de Netflix étaient d’environ 187 dollars, 45% de moins qu’avant la publication des comptes.

Francisco Torreblanca, professeur à l’ESIC Business & Marketing School, attribue cette première baisse du nombre d’abonnements payants à cinq facteurs principaux. L’intensité de la concurrence, les hausses de prix sur certains marchés, les rumeurs, la volonté d’épargner des ménages face à l’incertitude et la soif de nouvelles sont ce qu’il évoque. Mais la dynamique du fonctionnement de la consommation en général et le modèle d’abonnement en particulier ont également une influence.

De plus en plus d’entreprises se sont tournées vers cette manière d’appréhender la consommation. De nos jours, il est possible de s’abonner à des services d’imprimerie, à la livraison de nourriture, aux moyens de transport, aux constructeurs automobiles, aux médias, etc. C’est un moyen pour les entreprises de garantir un flux de revenus plus ou moins stable dans un environnement de plus en plus incertain. Mais même si cela fonctionne, et la preuve en est que de plus en plus d’entreprises l’ont rejoint, le modèle a des limites. Son succès dépend du secteur, du public cible, du contexte ou d’éléments culturels et psychologiques.

« Le modèle d’abonnement a deux variables importantes. A court terme, le désir l’emporte chez le consommateur. Autrement dit, je veux m’abonner à Netflix pour regarder du contenu, je veux m’abonner à un média pour avoir accès à son actualité… Mais à moyen et long terme, le besoin l’emporte car l’envie se perd petit à petit. Le modèle d’abonnement à long terme est basé sur les besoins », explique Torreblanca. En d’autres termes, les modèles d’abonnement les plus susceptibles de continuer à fonctionner sur le long terme seront ceux qui offrent une solution à un besoin. Torreblanca donne l’exemple de la plate-forme de mobilité Whim, qui, moyennant des frais, permet d’accéder à différents modes de transport, ce qui serait utile aux professionnels qui voyagent fréquemment pour leur travail.

Adrián Navalón, psychologue et économiste, rappelle que les achats des consommateurs sont souvent influencés par des facteurs qui ne sont pas des plus mathématiques. « Dans le cas de l’abonnement, la croissance est exponentielle lorsque les circonstances économiques, sociologiques et psychologiques sont réunies. Car les processus psychologiques qui nous font prendre une décision sont variés », assure-t-il.

Chaque fois que nous décidons de consommer un produit ou un service, toute une danse de variables psychologiques commence qui déterminera le résultat de la décision. « Il y a un consensus sur le fait qu’une augmentation de l’incertitude se produit partout. La prise de décision dans ce contexte d’incertitude accroît le rôle des biais cognitifs car ils font partie de la rationalité humaine en raison des raccourcis que nous utilisons pour penser », synthétise-t-il.

« Le modèle Netflix offrait des attentes lorsque les consommateurs se lançaient pour acheter leur abonnement en masse, des attentes produits, des attentes contenus, aidés aussi par toutes leurs campagnes de communication et la prescription des personnes de notre environnement qui avaient déjà Netflix. Cela a conduit à un achat massif; ensuite, quand vous avez la vraie expérience d’achat, c’est là que nous prenons la décision de continuer ou non. Il y aura des gens qui resteront pour maintenir qu’ils ont Netflix. Parce que l’un des biais est le biais de confirmation. Parfois, lorsque nous prenons une décision, nous nous rendons compte que cette décision n’était pas la bonne, mais malgré tout, nous la défendrons bec et ongles. Et nous-mêmes allons nous convaincre que le fait que nous continuions avec ça est bien », illustre-t-il à propos des préjugés.

retour à la normale

Pendant la pandémie, plusieurs entreprises en ont clairement profité. Les sociétés pharmaceutiques, les producteurs de masques, les services de livraison de nourriture ou Netflix lui-même en font partie. Ce qui pourrait se produire, c’est un retour à la normale après une période exceptionnellement bonne pour ces entreprises.

« Bien que Netflix soit antérieur à l’ère du Covid, je crois que les années de pandémie lui ont beaucoup profité », déclare à juste titre Navalón, puisqu’entre décembre 2019 et le même mois de 2021, le nombre d’abonnements payants sur Netflix a augmenté à 54,75 millions. . « Cela a radicalement changé. Les gens sont maintenant beaucoup plus dans la rue, avec plus de désir qu’avant Covid. La consommation de certains produits ou services d’une certaine manière bien précise peut baisser », prévoit-il.

Torreblanca est d’accord avec la lecture selon laquelle il revient à des niveaux d’activité plus normaux. « Cela a beaucoup à voir avec cela. Au final c’est une autre habitude qui change. Ce qui se passe, c’est que nous ne nous en rendons pas compte d’autant que le changement d’habitude n’est pas aussi soudain ou évident que lors de la pandémie. Une certaine habitude de consommation qui en découle peut être maintenue, mais pas des pics de consommation aussi prononcés. Cette baisse est rationnelle, puisque les facteurs qui ont causé ces niveaux d’activité exceptionnels ont pris fin », explique-t-il.

Mais même avec l’indéniable montée en flèche du nombre d’abonnés provoquée par la pandémie, peut-être que tout n’était pas positif pour Netflix à moyen terme. A demandé s’il est possible que dans l’esprit de certains consommateurs, l’idée de regarder Netflix ait été associée aux temps négatifs de la pandémie, qu’elle soit restée comme une sorte d’activité lorsque vous êtes enfermé à la maison, Navalón ne l’exclut pas. . « C’est possible. Il faudrait faire des études pour le voir. La psychologie est basée sur des études et doit être vue. Oui, c’est vrai que les associations existent et, effectivement, quand on rejette une option, tous les éléments associés à cette option peuvent être lésés. Divers phénomènes peuvent se produire. Peut-être que ce que vous signalez pourrait être », réfléchit-il. « Il peut y avoir une réaction rationnelle, mais dans ce cas pas consciente, qui invite à ce que maintenant ce que vous voulez faire soit différent de ce que nous avons fait pendant la pandémie. Allez vous promener, allez vous promener, si vous voulez voir un film, allez dans une pièce comme on le faisait avant le virus », dit-il.

le cycle économique

Au-delà de cette somme de raisons, la tendance irrésistible de cette entreprise s’est peut-être heurtée à une autre phase du cycle de son activité.

« Il y a une séquence dans le marketing qui est très importante : nouveauté, tendance et mode », explique Torreblanca. « La nouveauté, c’est quand quelque chose de nouveau sort ; tendance, quand ça peut intéresser les gens et qu’on commence à en voir plus, et la mode, c’est quand tout le monde en porte ou en consomme. Ce succès à devenir une mode fait que l’entreprise qui l’a réalisé, même si elle a été pionnière, reste indifférenciée. Netflix a été le pionnier, mais combien de plateformes y a-t-il maintenant ? HBO, Amazon, Sky, Dazn, les télévisions traditionnelles elles-mêmes… Au final, il y a une saturation tellement brutale qu’il est normal qu’il y ait un pic et un plafond », assène-t-il.

Navalón est d’accord : « Tous les modèles commerciaux ont leurs cycles. Ils connaissent une hausse exponentielle, puis une sorte de plateau ou de consolidation, puis il y a une certaine baisse. Il y a de nombreux facteurs. Le fait qu’ils anticipent eux-mêmes la baisse de leurs abonnés indique qu’ils doivent continuer à modifier leur modèle ».

Pour Torreblanca, ce qui s’est passé est un avertissement aux marins. « La même chose qui arrive à Netflix pourrait arriver demain à n’importe laquelle des autres plateformes. Si cela arrive au leader de la catégorie, comment cela pourrait-il ne pas arriver au deuxième, au troisième ou au cinquième… C’est un effet contagieux, cette nouvelle de la chute de Netflix affecte le reste car elle a de la visibilité. Cela n’affecte pas seulement le leader, cela affecte la catégorie d’entreprise elle-même. Tout comme si les ventes d’Amazon sont affectées, cela sera considéré comme affectant les ventes en ligne en général.

L’expert de l’ESIC estime que le modèle d’abonnement ou encore les achats en ligne, mégatendances de consommation en soi, auront également un plafond. « Demain, un nouveau modèle d’entreprise pourrait sortir, meilleur que le modèle d’abonnement, et du jour au lendemain, il pourrait devenir obsolète. On voit déjà des exemples dans les entreprises d’abonnement qui vous permettent de ne payer que ce qui est consommé au lieu de payer une redevance fixe ; d’autres formulaires arriveront bientôt qui remplaceront le modèle d’abonnement original », conclut-il.

De la cloche à l’aileron de requin

cloches et nageoires

La vitesse à laquelle les changements dans la consommation de masse se produisent est capable de faire monter ou descendre les entreprises plus rapidement que jamais. Torreblanca dit qu’il y a quelques années, on expliquait dans les écoles de marketing que la vie des produits était comme une cloche qui tournait lentement à chaque phase. «Il y avait les premiers innovateurs, les premiers à adopter, la première majorité qui est le grand public, la majorité à la traîne, puis les retardataires tout à fait», dit-il. «Nous voyons maintenant des modèles commerciaux qui percer, croître de manière exponentielle de manière soudaine, puis chuter brusquement parce que, soit d’autres modèles commerciaux émergent qui le reproduisent, soit ils ne sont pas soutenus par un besoin. Ce modèle s’appelle l’aileron de requin, en raison de la manière soudaine dont un produit ou service est adopté par les consommateurs », illustre-t-il.

Le sens de la consommation

« Plutôt qu’un bouquet de demande individualisée, il y a des changements de plus en plus rapides dans les tendances de consommation de masse. D’autre part, nous avons de multiples exemples de segmentation. Basé sur le modèle commercial d’Airbnb, Mr. B&B a été créé, qui est un Airbnb conçu spécialement pour la communauté gay. Le public gay dispose ainsi d’une plateforme qui pense davantage à son mode de vie. Un autre exemple serait MissCar, qui est comme Blablacar mais seulement pour les filles », cite Torreblanca en exemple. En s’occupant de ces cas, une segmentation basée sur les identités peut être appréciée. « Cela a à voir avec le fait que nous avons tendance à imiter ce que fait notre groupe. Tout ce qu’ils m’offrent par rapport à cela, j’accepterai beaucoup plus », déclare Navalón. Avec cela, un certain degré de personnalisation est atteint sans trop risquer la rentabilité, mais l’expert avertit que, dans le processus d’offre de produits aux groupes, d’autres variables sont perdues qui peuvent permettre une personnalisation beaucoup plus profonde si l’intégralité du produit est étudiée en profondeur processus de consommation.

Tous abonnés ?

Pas tout. « La tendance depuis la génération Y est censée louer plutôt que posséder, mais lorsque cela devient courant, les gens se rendent compte qu’ils n’ont vraiment rien et cela peut nous amener à revenir au modèle traditionnel de…

SOURCE : Reviews News

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Viu fait partie de PCCW Media Ltd, basée à Hong Kong.

© 2021 Bloomberg Finance LP

Le streamer asiatique Viu a connu une croissance significative du nombre d’abonnés et de monétisation au cours de l’année écoulée, naviguant dans un paysage de Streaming de plus en plus formidable. Alors que des acteurs mondiaux comme Netflix et Disney font des percées agressives en Asie, Viu s’est appuyée sur son modèle hybride « freemium » et ses liens profonds au sein de l’écosystème régional pour se développer. Lancé en 2015, Viu appartient à la société mère, PCCW Ltd, dirigée par le milliardaire Richard Li.

Sur le marché de l’Asie du Sud-Est l’année dernière, la croissance des abonnés de Viu s’est classée au deuxième rang, selon une étude de Media Partners Asia. Disney est arrivé premier, avec une clientèle totale de 7,2 millions, tandis que Viu en a 6,5 ​​millions et Netflix en a 6,4 millions. L’un des avantages de Viu est sa force dans les partenariats et l’intégration des opérateurs de télécommunications locaux – un défi clé auquel les plateformes de Streaming américaines sont confrontées lors de leur entrée sur les marchés d’Asie du Sud-Est.

Helen Sou, directrice commerciale de Viu Asia, partage le fait que le modèle freemium de la plateforme fonctionne mieux pour une région aussi diversifiée que l’Asie du Sud-Est. Les téléspectateurs peuvent accéder à tout le contenu de la plate-forme via un abonnement payant ou un modèle gratuit basé sur la publicité. « Chaque marché aura différentes étapes d’adoption de l’OTT. Certains marchés, les données sont moins chères, [or] ils ont plus de télévision payante. Sur certains marchés, la télévision payante ne fonctionne pas — les gens n’ont pas l’habitude de payer pour du contenu », dit Sou. « Le modèle freemium est donc le meilleur moyen pour ces différentes étapes d’adoption. »

Sou partage que la répartition des revenus entre les revenus basés sur les abonnements et les revenus publicitaires est d’environ 50-50, bien qu’il existe de petites différences pour chaque pays. « Tous les opérateurs de télécommunications, en raison de leur énorme investissement dans la 4G et la 5G, ont besoin que les utilisateurs consomment des données », déclare Sou. « Nous concevons notre produit non seulement pour faciliter nos utilisateurs, mais aussi les partenaires de télécommunications sont super heureux. Notre consommation moyenne de données des téléspectateurs est d’environ 60 % supérieure à celle des utilisateurs normaux d’Asie du Sud-Est. »

La plate-forme basée à Hong Kong s’est également appuyée sur ses racines profondes dans l’industrie asiatique du contenu pour garantir des émissions régionales premium avant d’autres concurrents. Alors que les stratégies antérieures de Netflix et de Disney en Asie se concentraient sur l’apport de leurs bibliothèques de contenu hollywoodien populaire dans la région, Viu a continué à développer son contenu coréen haut de gamme. Cela comprend des drames coréens populaires et des émissions de variétés, ainsi que du contenu chinois et japonais.

Dédiée à l’octroi de licences de contenu asiatique pour ses deux premières années en tant que plate-forme OTT, Sou partage qu’avec suffisamment de données recueillies à partir des habitudes de consommation et des intérêts du marché, Viu s’est sentie confiante pour passer au développement de productions originales. Récemment, il a lancé une nouvelle liste de Viu Originals, rejoignant la course au développement IP vers laquelle l’industrie du Streaming s’est largement tournée. Sou rejette l’idée d’un « point de saturation » dans l’espace de Streaming, soulignant qu’il y a toujours des marchés sur lesquels se développer.

Deux Viu Originals coréens devraient sortir dans les mois à venir. Encore ma vie sera présenté en avril, avec l’acteur Lee Joon-gi. Un autre est la comédie romantique À partir de maintenant, Showtime ! avec Park Hae-jin. Viu étendra également sa production de contenu original sur des marchés clés comme les Philippines, la Thaïlande et l’Indonésie, et lancera également 30 titres en six langues dans la région.

La stratégie hyper-locale du streamer comprend des bureaux physiques sur presque tous les marchés, notamment à Singapour, Hong Kong, la Malaisie, l’Indonésie, les Philippines, la Thaïlande et le Myanmar. En dehors de l’Asie du Sud-Est, Viu opère également en Afrique du Sud ainsi que dans des pays du Moyen-Orient comme l’Arabie saoudite, les Émirats arabes unis, l’Égypte, la Jordanie et le Qatar.

Viu a lancé des forums de présentation pour créer des opportunités de collaboration pour la propriété intellectuelle originale avec des réalisateurs régionaux, des scénaristes et des professionnels de la création. Son premier forum de pitching s’est tenu en Indonésie, marqué comme un pays clé pour la croissance par les principaux streamers mondiaux. Depuis lors, des forums de pitch ont également eu lieu en Malaisie et en Thaïlande.

SOURCE : Reviews News

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