😍 2022-05-17 14:23:54 – Paris/France.
Depuis la chute brutale de la valeur de son action qui a débuté en novembre dernier en raison de certains chiffres qui semblaient annoncer une saturation de son marché, la direction de Netflix a réfléchi aux moyens de relancer la traction de l’entreprise, et ils ont élaboré un plan pour le faire. .
Quel est le problème? Que comme je l’indiquais dans mon précédent article sur le sujet, ceux qui prennent les décisions sur le sort de Netflix ne sont pas ceux qui l’ont fondé et en ont fait ce qu’il est, mais plutôt une direction de deuxième génération qui aussi, pour plus d’inquiétude, vient de l’industrie traditionnelle, avec le choc culturel qui en résulte.
L’évidence est là si l’on se penche sur les décisions que semble prendre l’entreprise, et qui s’écartent radicalement de ses éléments caractéristiques : lutte plus déterminée contre le partage de mots de passe, introduction de la publicité pour les utilisateurs de la tranche de prix la plus basse, et contenu en direct tels que des quiz, des comédies stand-up, etc. Toutes des mesures qui ont peut-être le soutien des chiffres, mais qui sont loin de ce qui définissait Netflix et de ce que faisait son fondateur lorsque la direction était entre ses mains.
Combattre le partage de mot de passe ? Qu’un pourcentage important de vos utilisateurs ne paient pas pour le service mais utilisent les mots de passe des autres peut signifier, dans une entreprise dédiée à Diffusionune certaine ponction sur les ressources, mais l’opinion habituelle de Reed Hastings depuis les origines du projet était que quelque chose comme ça ne nuisait pas à l’entreprise à long terme, mais avait tendance à fonctionner comme un pool de futurs utilisateurs payants.
Publicité? S’ils le limitent à un certain groupe d’utilisateurs qui acceptent de payer moins en échange d’être interrompus par des publicités, l’impact n’est peut-être pas très élevé, mais sans aucun doute, il s’éloigne de la culture traditionnelle de respect du contenu qui prévalait dans les originaux de Netflix. Ce genre de chose fonctionne comme une pente glissante : vous commencez par « uniquement pour certains utilisateurs » et « uniquement au début de chaque épisode », et vous finissez par insérer une coupure au milieu de la scène clé d’un film culte, ou mettre un singe pour appuyer sur le bouton comme le font de nombreuses chaînes de télévision traditionnelles.
fairediffusion en direct? Très bien, mais encore une fois… le Netflix originel affirmait que ce n’était pas son domaine, et apprenait à ses abonnés à s’attendre à d’autres types de contenus, plus soignés, avec plus de qualité, avec une approche différente. En fait, la principale plainte des utilisateurs de Netflix aujourd’hui n’est pas qu’il a augmenté ses prix, mais plutôt qu’il l’a fait en échange d’un contenu moins bon, ce qui indique clairement un changement dans la façon de décider sur quel contenu parier et pourquoi pas.
Encore une fois, où est le problème ? C’est juste que la stratégie de Netflix pour sortir de sa crise ressemble étrangement à ce que ferait un réseau de télévision traditionnel, et cela va le rendre très similaire à un réseau de télévision traditionnel. Réfléchissons-y : qu’est-ce qui a poussé des millions d’utilisateurs à se divertir avec Netflix et à passer des heures avec Netflix devant un écran, alors qu’avant ils recouraient à un réseau de télévision traditionnel ? Très simple : que Netflix était différent, très différent des réseaux de télévision traditionnels. Et pourquoi la future stratégie de Netflix ressemble-t-elle désormais autant à celle d’une chaîne de télévision traditionnelle ? C’est très simple : parce qu’il a été conçu par ceux qui dirigent aujourd’hui l’entreprise, issus… disons… du divertissement traditionnel !
Comme à tant d’autres occasions, l’isomorphisme : le mimétisme progressif d’un concurrent pour ressembler de plus en plus à son environnement réglementaire, en l’occurrence, le reste de l’industrie du divertissement. Et ça, c’est un problème, car beaucoup d’entre nous abonnés Netflix l’étaient justement parce que c’était très différent de l’industrie du divertissement traditionnel, dont la façon de faire, d’ailleurs, nous en avait assez marre depuis longtemps.
C’est quelque chose qu’on a vu à de nombreuses reprises dans les entreprises technologiques : lorsque le fondateur de l’entreprise « prend sa retraite », se consacre à d’autres sujets et quitte la gestion quotidienne, il peut être tenté de la laisser entre les mains d’un second génération de managers, et commettent la terrible erreur de les recruter non pas parmi leurs propres managers formés à la culture fondatrice, mais dans l’industrie. De quelle industrie ? Précisément celui dans lequel son entreprise a pu générer une disruption. En conséquence, la composante perturbatrice commence à s’estomper et l’entreprise converge de plus en plus vers la structure traditionnelle, jusqu’à ressembler au reste de ses concurrents.
Un processus qui a failli entraîner Apple dans la tombe avec John Sculley, qui a transformé Yahoo! en une caricature d’elle-même avec Terry Semel, ou Google en une entreprise qui a perdu sa devise et son identité sous Eric Schmidt, tous des chefs d’entreprise traditionnels « à vie ». Et maintenant, mettons les noms et les prénoms à l’intérieur de Netflix : d’où vient Ted Sarandos ? De l’industrie traditionnelle des vidéothèques, celle que Netflix, entre autres, a anéantie. Et Bela Bajaria ? De CBS, Warner Bros. et Universal. Pourquoi Netflix va-t-il ressembler de plus en plus à ces entreprises ? Je ne pense pas que ce soit très difficile à expliquer. Personne ne voit vraiment d’inconvénient à confier la gestion d’une entreprise disruptive à ce type de profils ?
Du point de vue de l’innovation, une véritable honte. Nous verrons si Netflix est capable de réaliser quelque chose comme ça.
Cet article est également disponible en espagnol sur ma page Medium, « Netflix et la terrible tendance à l’isomorphisme »
SOURCE : Reviews News
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